Maatschappelijk ondernemen aan de voet van de piramide: een casestudie van SC Johnson

SC Johnson werkt al jaren aan de ontwikkeling van duurzame bedrijfsoplossingen die de levensstandaard verhogen en kansen op een betere kwaliteit van leven geven aan "voet van de piramide" families.

Er bevinden zich wereldwijd 4 miljard mensen aan de voet van de economische piramide, die minder dan enkele U.S. dollars per dag verdienen. Velen van hen leven in gebieden waar malaria en andere door muggen overgedragen ziektes ieder jaar een gruwelijke tol eisen.

Een voorbeeld van maatschappelijk ondernemen dat we hebben geprobeerd is ons partnerschap met The Coca-Cola Co. in het EKOCENTER-programma. Deze modulaire retailervaringen, geleid door vrouwen, verstrekken veilig drinkwater, sanitair, zonne-energie en draadloze communicatie in landen als Rwanda en Vietnam. Ze verkopen ook basisgoederen waaronder OFF!® muggenwerende lotion, Baygon® antimuggenspiralen en KIWI® schoensmeer. 

Een eerder ondernemingsvoorbeeld was het WOW™-bedrijfsconcept, dat erop gericht was een economisch duurzaam bedrijfsmodel te creëren dat preventie van malaria mogelijk maakte door betaalbare, toegankelijke en aantrekkelijke producten. Het kwam tot leven via een clublidmaatschapsmodel.

In 2012 werd als een partnerschap tussen SC Johnson, Cornell University's Center for Sustainable Global Enterprise en de Bill & Melinda Gates Foundation de eerste pilot gelanceerd in Bobikuma, Ghana, een club die consumenten in staat stelde SC Johnson-producten te kopen en geïnformeerd te worden over hoe muggenbeten te vermijden en hun woning schoon te houden. 

Het idee was gedrag te bevorderen om muggenbeten te helpen voorkomen door producten, doorlopende aandachtspunten en opleidingsmogelijkheden te bieden.

Aansluitend op twee jaar uitgebreid, intern consumentenonderzoek werd het programma in 2014 uitgebreid naar het Yilo Krobo District in Ghana. Het nieuwe programma omvatte plaatselijke verkoopagenten die producten in hun gemeenschappen verkochten en consumenten coachten over het productgebruik en de voordelen.

Het omvatte ook een nieuwe productbundel die plaatselijke inzichten van consumenten en aankoopinzichten weerspiegelde, verzameld door de onderzoekers die onder Ghanese bewoners op het platteland hadden geleefd. Klanten konden zich abonneren op een maandelijkse bundel producten en zich aanmelden voor een loyaliteitbeloningsprogramma. Dit stelde klanten in staat om gefaseerd te betalen voor door hen gewaardeerde items. 

Hoewel de nieuwe inspanning nieuwe kennis en inzichten opleverde, was het bedrijfsmodel financieel niet haalbaar. Dat was gedeeltelijk te wijten aan de hoge kosten, verbonden aan de uitvoering van een zowel eigen als gedeeld distributiekanaal.

We kwamen ook tot de ontdekking dat ons productaanbod te beperkt was. Hoewel insectenbestrijdingsproducten van cruciaal belang zijn, bleken ze op zich niet gewenst genoeg om de verkoop te bevorderen. Het gebrek aan een divers productaanbod beperkte de verkoop, wat een frequent verloop van SC Johnson verkoopagenten tot gevolg had.

Deze ervaring leidde tot de volgende potentiële initiatieven voor de toekomst:

• Gevarieerde portfolio van productaanbod leveren
• Een winkelmodel verkennen ten behoeve van diversiteit en om consumenten aan te trekken, waarbij de hoge verkoopvolumes worden verlaagd die vereist zijn voor het gebundeld producthervullingsmodel
• Dit zou ook de kosten van het inhuren, trainen en betalen van verkoopagenten helpen compenseren